Karl-Johan Persson förändrar HM mycket mer spännande än vad han får cred för

HM har inte de bästa av tider just nu. Tillväxten liksom vinsten avtar, marknaden värderar ned aktien nästan varje dag och det finns en allmän pessimism därtill för hela retailmarknaden som späder på domedagsprofetiorna.

Och det är mycket möjligt att HM nått en peak och att de glada dagarna är över. Däremot tycker jag Karl-Johan Persson får alldeles för lite cred för sin affärsutvecklings- & innovationsförmåga. Det är trots allt så att HM har en väldigt spännande strategi som visar på en oerhörd förändringskraft, som inte lyfts fram tillräckligt enligt mig.

Skärmklipp 2018-02-09 02.29.13

Jag tror KJPs legacy kommer vara att han ökade takten på innovation- och affärsutveckling i HM-koncernen, inte att han stjälpte resultatet. Att stöpa om det från ett varumärke som försökte innehålla lite för mycket, till att ha andra varumärken i koncernen med sina egna unika förutsättningar och inte minst målgrupper. Jag har varit inne på det här behovet hos större företag tidigare i bloggen, att det inte går att innefatta allt i ett stort varumärke och organisation. Det är ofta smart med nya satsningar, som kan springa snabbare och med optimerade förhållanden, inte instoppade för djupt in i ett stort varumärke som alltid kommer ha grundbusinessen i fokus.

När jag lyssnar på podcasts om börsen eller läser analyser om HM just nu är det här något som KJP får mycket kritik för, att han inte fokuserar på stora HM nu när det är kris. Jag köper att det finns en tension där. Samtidigt är jag helt övertygad om att det är betydligt smartare att ”disrupte yourself” än att bara sitta och optimera sin grundaffär i all evighet. Inga företag överlever i längden om de inte vågar ta risk, förändra sin verksamhet i grunden flera gånger om och satsa på nya möjligheter. Förmågan som ledare och företag att innovera och affärsutveckla är faktiskt något jag själv genuint tror är det absolut viktigaste för att skapa riktigt stora affärsvärden över tid.

Optimering av en befintlig verksamhet kan många, skapa nya kan långt mycket färre. Jag vet inte om vi sett någon börs-VD i Sverige starta så många nya spännande affärer som KJP just nu gör sedan Jan Stenbeck levde.

HMs satsningar senaste 10-15 åren med COS och & Other Stories i spetsen men även de uppköpta bolagen Weekday, Cheap Monday och Monki har varit en stor succé på många plan. Utanför HM-koncernen hade ett snabbväxande modevarumärke som COS värderats väldigt högt och vad många glömmer bort är att det faktiskt är bortsett från HM det största modevarumärket att komma från Sverige (mig veterligen) – och det endast på 10 år. Fem gånger så stort som t.ex. Acne. Även med mjuka värden är de här succéer, där de här varumärkena har hittat en stark stickiness i marknaden och hittat målgrupper som HM-varumärket aldrig kunnat tillgodose.

Det här visar på en affärsutvecklingsförmåga som åtminstone imponerar på mig. En så enkel men svår sak som att tidigt inse att fler och fler kräver högre modegrad, att gå från att sälja ”kläder” till att sälja ”mode” och som en konsekvens av det dra igång de här initiativen.

Jag tycker även det här visar på en väldigt stark självinsikt om att ska man inte bli omåkt av aktörer som Zalando, Asos, Na-kd, Daniel Wellington och andra så behöver man vara på tårna och testa nya koncept. Att de sedan kan verka rörigt att vara ett konglomerat kanske man får stå ut med då, det är ändå vissa synergieffekter eftersom HM tillskillnad från de gamla konglomeraten som var oerhört spretiga hållit sig relativt strikt till sin kärna i mode.

Så när jag hör och ser satsningar som Arket, Nyden och nu senast Afound så är det precis det jag vill se av KJP. Innovations- och affärsutvecklingsförmåga att med snabb takt satsa på nya koncept. Får jag gissa, så kommer det dessutom fler. Och vad kan man bättre använda sina enorma kassakistor till än att arbeta på det som kan vara framtiden? Jag har respekt för att aktiemarknaden hellre uppskattar en stabil, växande och förutsägbar verksamhet som inte adderar på risk. I det långa loppet tror jag dock det här är en mycket mer vinnande strategi för HM som koncern, där man insett att världen förändras snabbare än någonsin och det enda sättet att inte bli en föredetting är att hoppa på det här snabbtåget mot något som inte är förutsägbart.

Jag ska inte påstå att jag tror på allt HM gör eller att jag är någon fanboy i stort. Precis som alla andra kan jag inte förstå hur dålig e-handelsupplevelsen är på HM.com, varför deras IT verkar så oerhört dålig och hur långt efter de är på att göra en riktigt bra omnikanalsupplevelse. Helt klart är det så att jag kan hålla med om kritiken om ”stora” HM måste bli så oerhört mycket bättre på många saker. Inte minst måste hålen täppas till när retailmarknaden nu brakar ihop snabbare än någonsin.

Däremot är jag mer imponerad över HMs förmåga att förändra sig i stort än vad andra verkar vara. Den förändringsviljan och förmågan till riktigt skarp affärsutveckling som HM uppvisar just nu är exceptionell för att vara en så stor koncern.

Jag är övertygad om att många andra större företag är ganska imponerade över HMs alla satsningar, eftersom jag vet att så många försöker göra liknande saker utan att lyckas. Även Inditex, som vet att deras nuvarande apparat är bättre än HMs men att även de kommer behöva fundera över hur de ska skapa sin framtid utanför sin kärna.

Oavsett åsikt i stort kan ingen säga att HM inte försöker förändra sig. Det borde vi imponeras av, inte kritisera för.

Annonser

Elon Musk och risktagande

I dagarna släpptes priser på Teslas solpanelstak. Det är definitivt konkurrenskraftiga priser på dessa och intressant att våga ha livstids garanti på en så ny produktserie. Detta är big deal, potentiellt det största som hänt solcellsteknologin på länge, åtminstone när det kommer till massmarknad.

En intressant sak med Elon Musk är hans risktagande. Självklart är det så att han tar stora bets med hög risk, mer än vad någon annan vågar göra, särskilt samtidigt. Min analys är dock att han kan ta så hög risk för att han satsar på marknader och innovationer som definitivt kommer hända.

Att vi kommer ha privata rymdföretag som kommer flyga till Mars är inte en svår gissning, frågan är bara när och hur. Att vi kommer ha ett skifte till elbilar- och eldrivna transporter inom de närmsta 5-25 åren är mer eller mindre definitivt, särskilt i kombination med självkörande AIs. Frågan är bara när och hur. Att vi kommer gå över till alltmer solenergi som energikälla, samt decentralisera (och crowdsourca) produktionen av energi hos de enskilda hushållen är också inte raketforskning att komma fram till. Ej heller att det är smartare att ha solceller som takpannor istället för separata solceller ovanpå takpannorna.

Så även om Elon Musk tar oerhört mycket risk, så tar han bets på saker man nästan säkert vet kommer hända. Det är att hålla nere risken och det gör att han har större chans att lyckas.

Varför stora företag har svårt att vara innovativa

När ett mindre företag tar beslut behövs inte så stort underlag. En enklare budget, lite data man kan hitta och öppna antaganden och sen go. Troligtvis börjar man t.o.m. med att bygga en prototyp och testa att sälja idén med den till potentiella kunder för att kunna ta beslut med riktig feedback, istället för att börja med budget. Dessutom är det få personer som behöver säga sitt eftersom organisationen i sig själv ofta är så liten att den ryms i ett eller två rum.

När ett riskkapitalbolag tar ett investeringsbeslut om miljontals kronor är det ungefär samma sak, med den skillnaden att de kollar marknaden noggrannare, konkurrenter och framförallt personerna.

När ett stort företag tar beslut är det en himla massa underlag som ska fram. Varenda detalj ska dokumenteras, undersökas, räknas på och nagelfaras. Och varje avdelning- finans, produkt, sälj, hr, ”risk”, legal, skatt, communication, brand + 10 till ska säga sitt. Inte bara säga sitt förresten, utan skriva på och säga att de står bakom det. Så ett projekt måste få ok från alla dessa innan de ens kommer fram till de riktiga beslutstagarna.

Mer eller mindre måste hela projektet vara helt klart innan det ens beslutats om. Så långt ifrån agile man kan komma, helt enkelt. Är inte allt undersökt, är inte alla processer snyggt dokumenterade, är inte alla budgetposter exakta så blir det inget JA-beslut. Hur mycket än storbolagen pratar om agile (för det kan jag lova att de gör, hela tiden) så kommer det aldrig bli det så länge investerings-& projektbeslut ser ut på detta sättet.

Så varför är det såhär då? En stor anledning till detta är att man låter det vara samma investeringsprocess på miljardprojekt som små webbprojekt. Ännu en aspekt är att risk alltid anses dåligt. Mest av allt är det dock storleken på organisationen, med många avdelningar är det många som har ansvar. Och ingen vill göra bort sig. Alltså vill ingen stå bakom ett projekt som de inte vet i förhand kommer att lyckas. Chefsjuristen kan inte säga ja utan att vara helt säker eftersom denne sedan kommer få skiten ifall det just är juridiken som projektet får kritik för, eller kommunikationschefen kan inte ge klartecken utan att veta att projektet inte kommer utmynna i dålig publicitet.

Detta gör inte bara att stora företag har svårt att vara innovativa, utan att projekt som har potential att vara det hamnar i en byråkratiskt marsvinshjul som bara snurrar och snurrar fram och tillbaka där man hittar mer och mer att undersöka innan man kan ge slutligt klartecken. Själva projektbeslutet kommer aldrig ens upp till de riktiga beslutsfattarna för att mellan- och avdelningschefer med ansvar för specifika delar vill undersöka mer.

Jag tror att om större företag ska kunna snabba upp sin förändringsbenägenhet och hitta nya innovativa modeller så måste det till alternativa beslutsvägar. Man måste ha möjlighet att ta beslut i mindre grupp utan att alla företagets olika avdelningar ska säga ja och gå att ta beslut utan att ha hela sanningen på bordet. Antingen som en separat avdelning (tänk Google X) med eget ansvar och budget, eller helt enkelt en särskild budget som vissa chefer kan styra över själva och där risken får vara hög.

Och sluta prata om ”agile” eller ”innovationsfokus” när organisationen inte ens är byggd för att få igenom sådana projekt.

Gamla aktörer, nya varumärken

240530154_ec42eefd21_b

Johan Crona skrev ett bra inlägg i veckan om att ladda ett varumärke med rätt känsla. Om att vårt förtroende för stora, befintliga aktörer inte alltid är det bästa. När de lanserar nya produkter eller tjänster, så är vår spontana reaktion ”de försöker bara lura mig” istället för ”ah, det där löser ett problem åt mig”. När nya populära bolag som Spotify lanserar det är det tvärtom en positiv reaktion, ”ah det där vill jag testa!”.

Det här är ett stort problem för många stora bolag och branscher. Vem gillar sin bank? Vem gillar sin bredbandsleverantör? Sitt elbolag? SJ, Comhem, Telia, Posten, storbankerna, Vattenfall – alla dras de med samma problematik. Man litar inte på att de ser till kundernas bästa, att de kan hålla rätt servicegrad, att deras användarupplevelse för kunderna går åt rätt håll.

En del av de här gamla aktörerna har dock börjat inse detta, vilket man som slutkund inte alltid märker. De skapar nya ”startups” inuti sina organisationer, eller helt separat, för att de just som Johan skriver måste förhålla sig till att ”på lång sikt slår alltid de snabba ut de stora.”. Det enda sättet att komma förbi detta är alltså att skapa nya bolag, varumärken och paketera om det separat från sin vanliga organisation där det finns mycket legacy.

Några exempel många kanske känner igen är Halebop från Telia, eller Hallon från Tre. Andra exempel är Swish från storbankerna och Omni från Aftonbladet.

Det finns många anledningar till att man som storbolag inte kan göra det här i sitt egna varumärke. Jag har rådgivit en del av dessa organisationer om just det här och det finns några tydliga saker som återkommer till varför man måste göra det separat både organisatoriskt och varumärkesmässigt.

En banal, men ack så viktig sak, är ofta affärssystemet. För bolag med många tusen anställda finns ofta affärssystem som SAP med långa, sega ledtider för allt som går utanför ramarna. De löser ett problem för bolagets nuvarande struktur men allt utanför tar tid och enorma pengar att ändra på. Det är inte ovanligt med ett år eller mer för till synes små ändringar eller stöd. En annan sak är organisationsstruktur. Ett stort bolag är uppbyggt kring att man ska leverera resultat, att man ska minimera risk och skapa effektivitet. Det gör att det även där finns en struktur som inte riktigt stödjer snabbhet. När halva projektet handlar om att man måste sälja in det internt i fjorton steg, enligt givna processer, istället för att bygga produkt och hitta vägar till marknaden försvinner både snabbheten och engagemanget hos de som jobbar.

Det tredje är just det Johan poängterade, att varumärket inte längre är förknippat med förtroende. Skulle Telia själva lansera ett ”ungdomsabonnemang” så skulle det inte alls få samma känsla eller trovärdighet som Halebop.

Jag tror det här bara är början på storbolagens försök med nya varumärken, sina ”egna” startups för att kunna bli mer snabbfotade. Ibland kanske de kommer köpa bolag, som Nordnet gjorde med Shareville, men inte helt sällan kommer det vara de själva som tar initiativ till det (men ofta med extern hjälp). Det är smart och jag är övertygad om att storbolagens resurser, erfarenhet och långsiktighet kombinerat med startups snabbfotade, kundtillvända och produktfokuserade sätt att jobba på är en oerhört bra kombination.