Startups & intäkter

Jag börjar kanske bli gammal – men jag börjar uppskatta startupgrundare som inte bara älskar produkt utan som gillar pengar. Grundarna måste tycka det är kul med intäkter, drivas av det, attraheras av det för att det i slutändan ska bli ett riktigt fint bolag.

Och det är just det här med att förstå att intäkterna är slutmålet för ”bolaget”, inte att skapa en produkt. Absolut är det så att inga intäkter kommer om man inte skapar kundvärde, och det är oerhört viktigt att inte bara titta på sälj och pengar. Fast utan intäkter, inget bolag. Det är den hårda sanningen i längden.

Intäkter och försäljning är aldrig nedprioriterat, oviktigt eller ”senare” i bra bolag. Det finns såklart tillfällen då affärsmodellen grundar sig i volym, men det får aldrig vara ”ogreppbart”. Då krävs det nästan ett ännu större intresse för försäljning för att ta sig dit då det faktiskt går att ta betalt för det.

Att gilla pengar är på sätt och vis ett tveeggat svärd för en startupgrundare. För självklart är det så att i produktdrivna bolag är det oerhört viktigt att inte bara gilla intäkter, utan att skapa en så bra produkt som möjligt. Det ena får inte utesluta det andra. Slår man ihop egenskaperna produkt + affär blir det dock en fantastisk blandning i att drivas av ”kundvärde”. Det är på något sätt den ultimata kombinationen – man drivs av att göra så bra sak för kunden som möjligt, men med ett uttalat värde för dig som skapat det. Främsta exemplet på det här är kanske Apple, som med ett outsinligt intresse för kundvärde kombinerar det med att våga ta betalt för det.

Jag har alltid tyckt det varit kul med sälj, intäkter, affärsutveckling och att göra bra affärer men jag själv även oerhört driven av att skapa produkter, kundupplevelser och tjänster som folk älskar.  Vad jag själv bara tycker blir roligare och roligare är att se när någon faktiskt inte bara vill använda det jag varit med och skapat, utan dessutom är villig att betala för det. Det är magi, det yttersta beviset på att det är värt något ”på riktigt”. Känslan av att skapa produkter eller tjänster och att lyckas sälja de till någon som vill betala är oslagbar som entreprenör.

Beartrend eller ej, intäkter och försäljning är helt avgörande för att ett bolag ska gå från ett nystartat startup till ett bli ett riktigt företag. Och för det är det inte helt fel att ha grundare som inte bara gillar, utan älskar att göra bra affärer. Det är faktiskt okej att gilla pengar. Jag älskar idédrivna entreprenörer som brinner för sin produkt och tjänst – men jag vill se att det finns ett starkt driv att skapa intäkter, sälj och kunder också. Det är först då det blir magi på riktigt.

Negativa bruttomarginaler

En av mina favoritbloggare, Fred Wilson, publicerade en intressant post i veckan om ”Negative gross margins”.

We have seen a tremendous number of high growth companies raising money this year with negative gross margins. Which means they sell something for less than it costs them to make it.

Det här är en ständigt återkommande fråga inom e-handels och startupvärlden. Hur ska man värdera tillväxt versus lönsamhet? Bloggpostens poäng är att det här fungerar så länge det går att ta in riskvilligt kapital men att när kapitalmarknaden värderar tillväxt med negativ bruttomarginal annorlunda, kommer det visa sig svårare för många bolag att svänga om än vad de idag tror.

Jag själv tror även det skulle visa vilka affärsmodeller som är skalbara på riktigt och inte. För det är lätt att jämföra äpplen och päron. Självklart behöver i princip alla snabbväxande bolag ta risk och dra på sig kostnader som de kanske inte riktigt kan bära just nu. Mer personal, större kontor, mer servrar, mer lager osv.

Men det finns något som skiljer. Och det är om modellen i sig själv har en stor kostnadsbas.

Man kan t.ex. jämföra Uber och Facebook. Uber har en kostnad för förare och bränsle för varenda körning, förutom hela backoffice-delen med tjänstemännapersonal och serverparken. Medan Facebook endast har det senare, de har ingen kostnad för förare och bränsle. Dessutom behöver inte Facebook köpa in sina användare eftersom de har en naturlig nätverkseffekt, något som Uber saknar och därmed behöver ha en mycket dyrare marknadsföringsapparat. Lock-in effekten är därutöver mycket större på Facebook än i Uber, jag är ganska säker på att jag inte är ensam om att ha flera taxiappar på min smartphone. Gissa vem av dessa som kommer få problem om marknaden förändras och det inte längre är populärt av kapitalmarknaden att ha negativa bruttomarginaler?

Ur den aspekten är även Spotify t.ex. mer i farozonen än Avito, eftersom den senare inte betalar något för sitt inventory. Spotify måste betala en liten summa för varje spelad låt till rättighetsinnehavare. Airbnb är med samma resonemang även lite mer på det säkra än Dropbox, eftersom den sista har serverkostnader som stiger i takt med användandet medan Airbnb endast är en marknadsplats. Däremot har Dropbox och Spotify högre inlåsningseffekt (delvis pga prenumerationsmodellen) än Uber.

När det väl kommer blåsa tror jag Facebook, Google, Airbnb, Avito mfl kommer värderas upp medan andra kommer värderas ned. Det är okej att ha negativa bruttomarginaler men då bör skalbarheten finnas utan utökad kostnadsbas. De få som även har god inlåsning i kombination med stark nätverkseffekt kommer då att bli ännu mer premierade.

Gamla aktörer, nya varumärken

240530154_ec42eefd21_b

Johan Crona skrev ett bra inlägg i veckan om att ladda ett varumärke med rätt känsla. Om att vårt förtroende för stora, befintliga aktörer inte alltid är det bästa. När de lanserar nya produkter eller tjänster, så är vår spontana reaktion ”de försöker bara lura mig” istället för ”ah, det där löser ett problem åt mig”. När nya populära bolag som Spotify lanserar det är det tvärtom en positiv reaktion, ”ah det där vill jag testa!”.

Det här är ett stort problem för många stora bolag och branscher. Vem gillar sin bank? Vem gillar sin bredbandsleverantör? Sitt elbolag? SJ, Comhem, Telia, Posten, storbankerna, Vattenfall – alla dras de med samma problematik. Man litar inte på att de ser till kundernas bästa, att de kan hålla rätt servicegrad, att deras användarupplevelse för kunderna går åt rätt håll.

En del av de här gamla aktörerna har dock börjat inse detta, vilket man som slutkund inte alltid märker. De skapar nya ”startups” inuti sina organisationer, eller helt separat, för att de just som Johan skriver måste förhålla sig till att ”på lång sikt slår alltid de snabba ut de stora.”. Det enda sättet att komma förbi detta är alltså att skapa nya bolag, varumärken och paketera om det separat från sin vanliga organisation där det finns mycket legacy.

Några exempel många kanske känner igen är Halebop från Telia, eller Hallon från Tre. Andra exempel är Swish från storbankerna och Omni från Aftonbladet.

Det finns många anledningar till att man som storbolag inte kan göra det här i sitt egna varumärke. Jag har rådgivit en del av dessa organisationer om just det här och det finns några tydliga saker som återkommer till varför man måste göra det separat både organisatoriskt och varumärkesmässigt.

En banal, men ack så viktig sak, är ofta affärssystemet. För bolag med många tusen anställda finns ofta affärssystem som SAP med långa, sega ledtider för allt som går utanför ramarna. De löser ett problem för bolagets nuvarande struktur men allt utanför tar tid och enorma pengar att ändra på. Det är inte ovanligt med ett år eller mer för till synes små ändringar eller stöd. En annan sak är organisationsstruktur. Ett stort bolag är uppbyggt kring att man ska leverera resultat, att man ska minimera risk och skapa effektivitet. Det gör att det även där finns en struktur som inte riktigt stödjer snabbhet. När halva projektet handlar om att man måste sälja in det internt i fjorton steg, enligt givna processer, istället för att bygga produkt och hitta vägar till marknaden försvinner både snabbheten och engagemanget hos de som jobbar.

Det tredje är just det Johan poängterade, att varumärket inte längre är förknippat med förtroende. Skulle Telia själva lansera ett ”ungdomsabonnemang” så skulle det inte alls få samma känsla eller trovärdighet som Halebop.

Jag tror det här bara är början på storbolagens försök med nya varumärken, sina ”egna” startups för att kunna bli mer snabbfotade. Ibland kanske de kommer köpa bolag, som Nordnet gjorde med Shareville, men inte helt sällan kommer det vara de själva som tar initiativ till det (men ofta med extern hjälp). Det är smart och jag är övertygad om att storbolagens resurser, erfarenhet och långsiktighet kombinerat med startups snabbfotade, kundtillvända och produktfokuserade sätt att jobba på är en oerhört bra kombination.

Freemium, värdet av historik och hur det saknas i realtidswebben

Gigaom har en läsvärd artikel om freemium där de tar upp några viktiga egenskaper som nästan alla fungerande freemium-tjänster innehar. Bland annat den egenskapen att desto mer man använder tjänsten, desto mer beroende blir man av den.

Detta låter inte som något nytt och det är det inte, däremot är det viktigt att inse värdet av det just i en betaltjänst. Inte för att tjänsten i sig självklart blir mer värdefull desto mer man engagerar sig i den, utan för att det blir svårare att bli utkonkurrerad eller utbytt desto mer någon valt att utnyttja tjänsten.

Tydligaste exemplet på detta är storage-tjänster som Dropbox, som även är exemplet Gigaom tar upp. Desto mer man förvarar där, desto jobbigare blir det att byta storage-tjänst. Det blir helt enkelt för jobbigt att byta, trots att features och pris kanske är bättre någon annanstans.

Det gäller dock inte enbart storage-tjänster som Dropbox, det gäller de flesta av de populära betaltjänsterna. Samma beteende finns hos Flickr, Basecamp och t.o.m. Spotify. På Flickr blir det för jobbigt att flytta alla bilder (om ens möjligt?). I Basecamp är alla gamla dokument, projekt och historik för värdefull för att kastas bort hur som helst. Och samma sak är det faktiskt i Spotify: när man väl lyckats skapa sitt musikbibliotek genom att göra en massa spelningslistor skulle man inte komma på tanken att flytta till en konkurrerande tjänst bara för att den vore ett par kronor billigare i premiumvarianten.

Tänker man ett steg längre, är alltså historik och gammal data oerhört värdefullt om man vill ha betalande subscription-kunder. Vad innebär då detta för tjänster som fokuserar på realtidswebben och där historik och gammal data knappt ens sparas i mer än en vecka? Detta kommer bli en stor utmaning för de realtidsfokuserade tjänsterna som väljer att satsa på en freemium-modell framöver, tror jag. Att hitta något som kan ersätta värdet av historik. För varför ska jag annars fortsätta vara betalande premiumkund, när en konkurrerande billigare tjänst dykt upp?

Tre tydliga trender första kvartalet 2009

1. Googlejournalistik har bytts ut till Facebookjournalistik.

Först googlejournalistiken (”en sökning på X ger 140.000 länkar…”), nu facebookditon (”en protestgrupp mot X har redan 15.000 medlemmar…”)

2. Nästan alla webbtjänster och inte minst mediesajter bygger för att få mer Google-trafik. Facebook har gjort förändringar i SEO-syfte (och börjar bli riktigt duktiga på SEO, faktiskt), Twitter likaså och tidningarna (the old guys) försöker t.o.m. få Google att prioritera upp deras sajter gentemot andras i sökresultaten (något som aldrig kommer hända, givetvis).

Och självklart finns det en anledning till detta: de får extremt mycket trafik från Google. I nästan alla fall pga deras långa svans, Facebook och Twitter på att de rankar högt på nästan alla namn och tidningarna på nyheternas stora spridning. En inte helt vanvettig siffra (men påhittad av mig) är att en majoritet av nätets sajter får 30-40% av sin totala trafik från Google. Troligtvis mer.

3. Freemium! Det är inte bara Chris Anderson som snackar, freemium slår igenom som affärsmodell i kristider! Tyda (oväntad) och Twitter (väntad) två bra exempel.