Karl-Johan Persson förändrar HM mycket mer spännande än vad han får cred för

HM har inte de bästa av tider just nu. Tillväxten liksom vinsten avtar, marknaden värderar ned aktien nästan varje dag och det finns en allmän pessimism därtill för hela retailmarknaden som späder på domedagsprofetiorna.

Och det är mycket möjligt att HM nått en peak och att de glada dagarna är över. Däremot tycker jag Karl-Johan Persson får alldeles för lite cred för sin affärsutvecklings- & innovationsförmåga. Det är trots allt så att HM har en väldigt spännande strategi som visar på en oerhörd förändringskraft, som inte lyfts fram tillräckligt enligt mig.

Skärmklipp 2018-02-09 02.29.13

Jag tror KJPs legacy kommer vara att han ökade takten på innovation- och affärsutveckling i HM-koncernen, inte att han stjälpte resultatet. Att stöpa om det från ett varumärke som försökte innehålla lite för mycket, till att ha andra varumärken i koncernen med sina egna unika förutsättningar och inte minst målgrupper. Jag har varit inne på det här behovet hos större företag tidigare i bloggen, att det inte går att innefatta allt i ett stort varumärke och organisation. Det är ofta smart med nya satsningar, som kan springa snabbare och med optimerade förhållanden, inte instoppade för djupt in i ett stort varumärke som alltid kommer ha grundbusinessen i fokus.

När jag lyssnar på podcasts om börsen eller läser analyser om HM just nu är det här något som KJP får mycket kritik för, att han inte fokuserar på stora HM nu när det är kris. Jag köper att det finns en tension där. Samtidigt är jag helt övertygad om att det är betydligt smartare att ”disrupte yourself” än att bara sitta och optimera sin grundaffär i all evighet. Inga företag överlever i längden om de inte vågar ta risk, förändra sin verksamhet i grunden flera gånger om och satsa på nya möjligheter. Förmågan som ledare och företag att innovera och affärsutveckla är faktiskt något jag själv genuint tror är det absolut viktigaste för att skapa riktigt stora affärsvärden över tid.

Optimering av en befintlig verksamhet kan många, skapa nya kan långt mycket färre. Jag vet inte om vi sett någon börs-VD i Sverige starta så många nya spännande affärer som KJP just nu gör sedan Jan Stenbeck levde.

HMs satsningar senaste 10-15 åren med COS och & Other Stories i spetsen men även de uppköpta bolagen Weekday, Cheap Monday och Monki har varit en stor succé på många plan. Utanför HM-koncernen hade ett snabbväxande modevarumärke som COS värderats väldigt högt och vad många glömmer bort är att det faktiskt är bortsett från HM det största modevarumärket att komma från Sverige (mig veterligen) – och det endast på 10 år. Fem gånger så stort som t.ex. Acne. Även med mjuka värden är de här succéer, där de här varumärkena har hittat en stark stickiness i marknaden och hittat målgrupper som HM-varumärket aldrig kunnat tillgodose.

Det här visar på en affärsutvecklingsförmåga som åtminstone imponerar på mig. En så enkel men svår sak som att tidigt inse att fler och fler kräver högre modegrad, att gå från att sälja ”kläder” till att sälja ”mode” och som en konsekvens av det dra igång de här initiativen.

Jag tycker även det här visar på en väldigt stark självinsikt om att ska man inte bli omåkt av aktörer som Zalando, Asos, Na-kd, Daniel Wellington och andra så behöver man vara på tårna och testa nya koncept. Att de sedan kan verka rörigt att vara ett konglomerat kanske man får stå ut med då, det är ändå vissa synergieffekter eftersom HM tillskillnad från de gamla konglomeraten som var oerhört spretiga hållit sig relativt strikt till sin kärna i mode.

Så när jag hör och ser satsningar som Arket, Nyden och nu senast Afound så är det precis det jag vill se av KJP. Innovations- och affärsutvecklingsförmåga att med snabb takt satsa på nya koncept. Får jag gissa, så kommer det dessutom fler. Och vad kan man bättre använda sina enorma kassakistor till än att arbeta på det som kan vara framtiden? Jag har respekt för att aktiemarknaden hellre uppskattar en stabil, växande och förutsägbar verksamhet som inte adderar på risk. I det långa loppet tror jag dock det här är en mycket mer vinnande strategi för HM som koncern, där man insett att världen förändras snabbare än någonsin och det enda sättet att inte bli en föredetting är att hoppa på det här snabbtåget mot något som inte är förutsägbart.

Jag ska inte påstå att jag tror på allt HM gör eller att jag är någon fanboy i stort. Precis som alla andra kan jag inte förstå hur dålig e-handelsupplevelsen är på HM.com, varför deras IT verkar så oerhört dålig och hur långt efter de är på att göra en riktigt bra omnikanalsupplevelse. Helt klart är det så att jag kan hålla med om kritiken om ”stora” HM måste bli så oerhört mycket bättre på många saker. Inte minst måste hålen täppas till när retailmarknaden nu brakar ihop snabbare än någonsin.

Däremot är jag mer imponerad över HMs förmåga att förändra sig i stort än vad andra verkar vara. Den förändringsviljan och förmågan till riktigt skarp affärsutveckling som HM uppvisar just nu är exceptionell för att vara en så stor koncern.

Jag är övertygad om att många andra större företag är ganska imponerade över HMs alla satsningar, eftersom jag vet att så många försöker göra liknande saker utan att lyckas. Även Inditex, som vet att deras nuvarande apparat är bättre än HMs men att även de kommer behöva fundera över hur de ska skapa sin framtid utanför sin kärna.

Oavsett åsikt i stort kan ingen säga att HM inte försöker förändra sig. Det borde vi imponeras av, inte kritisera för.

Annonser

Är det kunderna som ändrat beteende eller varför går det så dåligt för retailkedjorna?

Sarah från Social by default skrev nyligen på Facebook

”Fundering. HM backar, Lindex backar, KappAhl backar, Gina Tricot backar, Indiska genomgick rekonstruktion, American Apperal gick inte i Sthlm, Monki verkar ha det tufft. Alla dessa varumärken vänder sig till samma målgrupp. Har konsumtionen gått ner generellt. Eller var handlar målgruppen? Och nätet är inte det jag söker efter (dessa har näthandel – mindre bra iofs men ändå) för vilka märken är det som ligger i samma prisklass som de ovannämnda och som har näthandel? Vem har tagit målgruppen?”

Det komplexa svaret är enligt mig: fundamentalt skifte. E-handel innebär inte bara det att man kan erbjuda ett oändligt stort sortiment, att man kan nå kunderna mycket mer kostnadseffektivt, att allting är mätbart och datadrivet, att det går att skala- och förändra tusen gånger snabbare osv.

Det innebär också att kostnadsstrukturen är fundamentalt annorlunda. Har ni kollat vad alla butikskontor, personal, butikslagerhållning (!) osv kostar i jämförelse med att ha ett e-handelslager? Det är en brutal skillnad. Problemet med fysiska butiker är att det inte är så stora stordriftsfördelar, det finns vissa såklart i ett större perspektiv, men det är inte helt lätt att dela på personal, butikslager och kundunderlag. Medan det i e-handel är enormt starka stordriftsfördelar både med lager, kundunderlag, personal och fraktkostnader.

Så jag tror inte man kan påstå att hela modehandelns problem handlar om förändrat kundbeteende. Det är även kostnadsstrukturen, som gör att minsta hickup i kundbeteendet skapar en hävstångseffekt åt fel håll.

Kundbeteendet är en del av sanningen bakom detta, absolut. Beteendet förändras till aktörer som Asos, Zalando, Nelly, Na-Kd mfl. Dock även till tusentals mindre brands som med två klick syns med Instagram-annonser och växer till miljonbolag på nåt år eller två (kolla Tom Hope på Allabolag). Det HM hade som fördel för ett par år sedan, att sourca kläder från asien billigt och en effektivt, det kan ju vem som helst göra nu. Därmed inte sagt att HM inte gör väldigt många saker oerhört bra också.

En annan viktig sak som många glömmer bort är private labels på de största återförsäljarna. Det påverkar inte aktörer som HM men absolut ”det svenska modeundret”, dvs de klassiska ”brandsen”. Det många inte tänker på är att Nellys, Zalandos och Na-Kds private label-kollektioner är några av Skandinaviens största modevarumärken. De här driver trafik från de varumärken de säljer och sedan konverterar de snyggt över de till sina egna varumärken med högre marginaler.

Skiftet har bara börjat. Jag tror många av de traditionella retailkedjorna kommer ha en stark position även i framtiden men det hänger på att de hittar stordrifts- och konkurrensfördelar i den nya världen också. Inte bara att de försöker anpassa sig till nya kundbeteenden.

Vilken e-handelsplattform ska man välja?

En vanlig fråga är, senast i en Facebookgrupp för de som arbetar med e-handel, ”vilken är den bästa e-handelsplattformen?”. En bred fråga men också relevant ur många perspektiv. Och något jag arbetar med en hel del för många aktörer.

”Bäst” eller vilken just du ska välja beror självklart på dina behov. Det finns inte en som är bäst för alla, utan det är väldigt behovsstyrt. Dock finns det en till aspekt som är den jag själv oftast behöver förklara, vilket är vilken it-strategi man vill ha. För det här med plattformsval, liksom teknikval i stort, handlar lika mycket om strategi som det är att lösa ett konkret behov.

Att välja en it-strategi handlar om att bestämma sig för på vilket sätt man ska vara mer konkurrenskraftig än sina konkurrenter. Vad för konkurrenskraft skapar just den här strategin, tekniken och plattformen? I grund och botten, vad för förmåga att affärsutveckla verksamheten får jag med den här strategin och de här teknikvalen? Huruvida man lyckas med sin e-handel handlar ganska lite om nu nu nu, utan om sin förmåga att affärsutveckla i framtiden.

Så vad innebär det här i praktiken? Jo en himla massor av olika vägar – som nästan kan kännas som helt olika filosofier.

SaaS och headless:

Här tror man på API-ekonomin och att en stor del av ens affärsutveckling i framtiden kommer handla om externa tjänster, API:er och att sätta ihop olika typer av möjligheter till en större helhet. Det är också viktigt med snabbhet i frontenden och man vill inte vara inlåst med en enda leverantör, utan man separerar plattformen från frontendlösningen (CMS:et). Passar snabbfotade och ambitiösa aktörer som sätter teknik och kundupplevelse högt i sin affärsutveckling. Man tror också på ”äkta SaaS” och versioner t.ex. är borta ur ekvationen i e-handelsmotorn. Alltid partnermodell där en byrå bygger frontenden/kundupplevelsen i CMS:et.

Mellanting mellan SaaS och stängda plattformar:

Ofta ganska stor frihet men inte lika separerade system och lite mer stolpig SaaS (med versioner t.ex.). Målsättningen från plattformarna är ändå ofta att paketera en relativt färdig tjänst med ”all in one”, men med lite större frihet än de helt stängda plattformarna. Främst för att de här har relativt bra API:er de flesta och att alla har en partnermodell där man alltid arbetar med en byrå för att leverera lösningen.

Stängda plattformar:

”All in one”-plattformar där allting finns i plattformen (eller de vill det i alla fall). Fördel är ofta att väldigt mycket finns på plats redan vid start, nackdel är att man är väldigt låst. De här har också en konsultdriven modell där de levererar både plattformen och alla konsulttimmar, vilket gör att man verkligen lägger ”alla ägg i samma korg”. De här passar ofta de som inte tänker ha teknik som sin största konkurrensfördel – men fungerar ofta bra för bolag från någon miljon i omsättning upp till 100M+ som vill ha en allt-i-ett-lösning som bara fungerar.

Large enterprise:

De här är stora enterprise-plattformar byggda för större företag. Många av aktörerna på ”SaaS/headless” och ”mellanting mellan SaaS och stängda” konkurrerar med de här om många case- framförallt Storm, Epi, Demandware och Litium. I många fall är de här aktörerna dock on its own, framförallt när större globala aktörer ska upphandla lösningar.

För mindre:

För de mindre e-handelsaktörerna finns det hur många lösningar som helst på marknaden. Ofta är de ”allt i ett”-lösningar med viss flexibilitet. Många av de här går att växa sig riktigt stor i – så det behöver absolut inte vara en kortsiktig lösning bara för att man är ambitiös.

Open source:

Sist men inte minst finns det en väldigt stor uppsjö möjligheter inom open source. Här har det varit stark tillväxt senaste åren och de här plattformarna är, by far, de mest använda om man ser ur ett bredare perspektiv. Dock med för- och nackdelar. Det finns poänger i open source och under många tillväxtresor inom e-handel är de här väldigt klockrena. De flesta växer dock ur de här tillslut, precis som det kan vara enklare och smartare att gå med en billig färdig plattformslösning i början. Mycket positiva saker med de här plattformarna – men ett större ansvar att du vet vad du gör infinner sig by default.

Så vilken är bäst för just dig?

Alla de här plattformarna är bra. På riktigt. Jag har testat eller kollat på i princip alla. Det som det handlar om är snarare vad är bra för dig i framtiden. Gör inte bort dig och tänk att det ska lösa ett behov nu, utan klura på vad som skapar rätt förutsättningar i framtiden. Teknik är affärsutveckling, extra mycket när det kommer till e-handel.

Att veta hur, vad och varför man väljer som man gör är nyckeln här. Vilka andra system finns på systemkartan, vilka löser vilka behov, vilka möjligheter vill man ha i framtiden, hur har man tänkt att bygga trafik, hur viktigt är snabbhet, vem gör att man ökar sin sannolikhet att lyckas eller inte och så vidare. Gör din hemläxa. Inte genom en upphandling, utan genom en förstudie och att reda ut de här frågorna. Fundera över din affärsutveckling som sker genom dina teknikval, inte bara vad som passar dina behov just nu. Ska du exempelvis utöka ditt sortiment med 10 000-tals produkter, eller ha världens snabbaste sajt, eller integrera med massor coola externa tjänster, eller ha en b2b-lösning, eller är content väldigt viktigt…

Min poäng är – vilka möjligheter det finns! Och den här listan och genomgången är ju bara att skrapa på ytan. Leta något som passar dina ambitioner, din filosofi om affärsutveckling och vad som gör att du skapar rätt förmåga att lyckas i framtiden. Och det går ju att byta i framtiden. Många gör faktiskt klokt i det – att ständigt utvärdera om man valt rätt eller inte. Att våga tänka till lite innan valet är dock en smart grej om chansen att slippa dyrt byte ska undvikas.

P.S. Ett tips om du vill lära dig mer om den här vidunderliga världen av olika plattformar rekommenderas MKSE.com, som skriver om vad olika aktörer väljer för plattformar och deras övriga teknikval. D.S.

Om Postnords Kina-avgifter & vår oförmåga till global ehandel i stort

Det blev en stor nyhet av att Postnord kommer börja ta ut en saftig administrationsavgift för att lägga på moms på paket från Kina, tex för leveranser från Aliexpress och Wish. De här är några av de i antalet paket räknade populäraste ehandelssajterna i Sverige så det är potentiellt stora konsekvenser av detta.

I de flesta affärstidningar jublar de svenska e-handelsaktörerna, jag försökte som tillfrågad expert i Breakit också få fram att konsumenterna dock är förlorare.

Jag tänkte utveckla mina kommentarer i Breakitartikeln här i bloggen, eftersom jag känner att många vinklar blivit förlorade i den här frågan.

De globala fraktavtalen

Det finns globala frakt- & distributionsavtal som är ganska avancerade, som länge haft en effekt på e-handel. I dessa avtal anses ännu Kina vara ett U-land och paket samt brev därifrån subventioneras av de som anses vara I-länder. Det här gör att fraktavgifterna att skicka från Kina till Sverige ofta är lägre än att skicka inom Sverige.

Det här har blivit en konkurrensmöjlighet som utnyttjats under många år. Det här är en riktig problemställning att förändra och det som vi framförallt från politiskt håll borde jobba för att ändra. Rimligt och bra att det här kommer upp till ytan- men vi får inte glömma att avtalen är globala och inte enbart en svensk frågeställning.

Wish, Aliexpress, DX mfl & att det lika gärna kunde varit våra handlare som fick problem åt andra hållet

Även om vi pratar om alla dessa lågprisaktörer som Kinesiska, är de i mina ögon snarare globala aktörer likt Amazon. Wish är ett amerikanskt startup men har också dotterbolag i Europa, även om de flesta paketen skickas från Kina. Alibaba som äger Aliexpress är förvisso Kinesiskt men är också börsnoterat i USA och är likt Amazon extremt globala. DX har haft en del av sitt lager och operations i Europa i mer än 5 år.

Vi får inte glömma att Sverige i första hand är ett exportland och vi om några borde inse värdet av att inte sätta upp trösklar för andra att skicka saker till – eller etablera sig på andra marknader. Na-kd är globala precis som Wish är det. Skulle våra svenska ehandelsaktörer åka på den här typen av smällar på viktiga marknader hade de nog varit lite mer ödmjuka tror jag.

Lösa problemet på riktigt

Om det nu är ett problem med moms- och tullavgifter som inte betalas in låter det rätt osmidigt att göra det manuellt paket för paket helt oautomatiserat. Om Postnord istället tog innovationen till sig och blev en pionjär i att tex använda digitala flöden ihopkopplade med paketen så skulle man arbeta med problemlösning på riktigt. För ingen tror väl att det någonsin kommer vara hållbart i längden att gå igenom paket för paket manuellt oavsett vad de tar ut i avgift?

Ta innovationen till Postnord istället och var pionjär i saker som automatiskt avläsbara lösningar utan inscanning inklusive tex orderinformationen via RFID/annan teknik. Så alla paket skickade internationellt av Postnord skickar med information även om ordern, i samarbete med handlarna, inte bara distributionsuppgifterna. Hitta lösningar med teknik och innovation, så länge de skapar bättre kundupplevelse kommer det gagna alla såväl handlare som kund och Postnord. Jag kanske är naiv-men borde inte Wish ha all data Postnord behöver för att göra detta i princip helautomatiserat? Någon som ringt Wish och pratat?

Att låta kundernas paket ligga på en depå i väntan på att en Postnordadministratör lagt på tull och moms på ett paket med ett mobilskal av värde 25 kr är, tycker jag som kund, orimligt. Jag kan tycka att Postnord borde värna om sina slutkunder istället och inse hur kundfrånvänt detta är. Min naivitet är som sagt månne extrem, men jag trodde Postnord såg mottagarna som sina kunder också.

Postnord

Jag tycker Postnord gör många saker bra men senaste året har det med all tydlighet visat att bolaget har problem med att förstå sin verksamhet.

Visst är det mycket paket från Kina och andra länder. Jag är medveten om det. Tillväxten är enorm.

Men. Vi pratar om ganska förutsägbara saker ändå. Att ehandeln växer explosionsartat har Postnord vetat hur länge som helst. Cross-border e-handel är inte heller det någon överraskning, allt har pekat i den riktningen länge. Jag handlade på sajter som DX.com från Kina redan för 10 år sen. För att inte tala om de sjunkande brevvolymerna, som väl får man hoppas de har koll på ganska tydligt hur den kurvan ser ut.

Jag tycker det är ett smart PR-trick att dra bort fokus från Postnords egentliga problemställningar och skylla på den ökade ehandeln från Kina. I mina ögon låter det dock snarare som inkompetens att de inte förberett sig bättre, än att det är något konstigt eller dåligt.

Postnord borde älska ehandel, både inhemsk och cross-border. Det är hela fundamentet i deras framtid. Det enda egentliga viktiga att anpassa verksamheten till. Nu låter det som de tycker det bara är jobbigt. Visst det kanske inte är lönsamt alltid-men det handlar väl som alltid om att effektivisera processerna (se ovan) så borde volymerna snarare vara en skänk från ovan. Dessutom höjer de ganska kraftigt priserna för ehandlare precis och ger därtill sämre leveranstider i vissa delar av Sverige.

Nja, helt imponerad är jag inte. Möjligtvis av deras kommunikation som uppenbarligen lyckas ta bort fokus från deras egentliga problem.

Kundperspektivet

Som jag började med, vi får inte glömma kundperspektivet. Idag är det inte så mycket sämre upplevelse att handla av globala ehandlare som av svenska. Och tur är väl det – annars hade de flesta svenska handlare haft problem med att växa också pga deras stora exportberoende.

Jag tror på att kunderna och marknaden ändå bestämmer tillslut. Uppenbarligen har de gillat kunderbjudandet som aktörer som Wish erbjudit. Att motverka detta är endast kortsiktigt, när kundbeteendet så tydligt visar att de vill ha detta. Cred till Fyndiq för att ni affärsutvecklar istället för att bara klaga och testar det ni också.

Kunderna kommer inte bli glada när det här implementeras och även om det på kort sikt kan ge skjuts till vissa svenska handlare, så är det bara a small bump in the road för Wish mfl.

Ett större frågetecken är då de svenska handlarnas approach till cross-border och global handel. Jag tror man underskattar hur snabbt globalisering nu sker på framförallt ehandelsmarknaden, där det kan gå snabbt att bli omsprungen. Idag har det aldrig varit enklare att nå sin målgrupp effektivt på global nivå, samtidigt som lokalisering blir allt enklare och dito logistiklösningar. Lägg därtill vad alla inom ehandel vet, att skalfördelar är enorm hävstång i. Sverige räcker inte för de riktigt stora skalfördelarna, volymerna kommer när det blir mer globala volymer. Tyvärr hänger det här ofrånkomligen ihop med kunderbjudandet, med bättre skala kan du ofta skapa ett bättre erbjudande. Wish är ett utmärkt exempel på det.

Sammanfattningsvis

Jag tycker det varit spännande att följa konsekvenserna av globalt ojämlika fraktavtal, förändrade konsumentbeteenden och Postnords allt större desperation. Uppenbarligen har få förstått dessa förändringar på förhand.

Frågan är bara nu hur bra alla som hyllade den här vändningen har förstått konsekvenserna av den? Det var säkert dags för en motreaktion, jag är bara inte så säker på om just den här reaktionen skapar något bättre över tid.

Skulle du vara lika orolig för en akties volatilitet om den vore onoterad? 

Jag är delägare och investerare i onoterade bolag som Contentor, Reclaimit, Kameo mfl. En nyttig sak med detta är att jag lär mig se på investeringar ur andra perspektiv än börsens svängningar. 

För förutom detta investerar jag även pengar i noterade bolag. Från FANG till Nordea, JM, H&M, Kinnevik, SAS pref, Sleepo och Starbreeze med många flera. 

Förutom att de onoterade bolagen är mycket mindre men också mer snabbväxande, så är den stora skillnaden volatiliteten. De onoterade har i teorin också en hög volatilitet i aktien/värderingen, ofta större, men den presenteras inte / syns inte i praktiken. Eftersom det sker få transaktioner (oftast nyemissioner) blir det upp eller nedvärderingar sällan. 

Detta onoteratperspektiv, att följa ett bolags utveckling i högre grad än aktien, är något jag tänker mycket på. På flera sätt. Dels, långsiktigheten. Dels, värdeutvecklingen i själva bolaget snarare än aktien. 

Ett bra exempel är mitt innehav i Tesla. Den har gått upp extremt mycket senaste året och det är lockande att sälja. Då tänker jag på hur jag skulle gjort om det varit en investering i ett onoterat bolag. Tror jag på bolagets faktiska utveckling ? På marknaden? På Elon? Hade jag kunnat sälja om det varit onoterat? Hade jag oroat mig för en nyemission, eller sett det som en möjlighet? 

Jag var även med i noteringen av Sleepo, vilket hitintills varit en kass investering. Tro mig, jag har varit nära att trycka på säljknappen många gånger. Eftersom detta är en storlek på bolag och en marknad jag kan bättre än de flesta (e-handel) kan jag dock även relatera till hur jag hade betett mig om det varit utanför börsen. Och då hade jag fortfarande sett potential och såklart tänkt 3-5 år till i långsiktighet. Fel eller rätt vem vet. 

Det är absolut så att man ska utnyttja noterade marknaders största fördel, att marknaden är likvid och man kan ändra sina positioner löpande. 

Jag tror dock att noterade investeringsbeslut kan bli smartare med hjälp av att fundera på det ur perspektiv av onoterat. På så sätt får man både en längre investeringshorisont och ett större fokus på verksamheten man investerar i. Volatilitet är inte nödvändigtvis farligt, så länge man investerar i bolag snarare än aktier. 

Elon Musk och risktagande

I dagarna släpptes priser på Teslas solpanelstak. Det är definitivt konkurrenskraftiga priser på dessa och intressant att våga ha livstids garanti på en så ny produktserie. Detta är big deal, potentiellt det största som hänt solcellsteknologin på länge, åtminstone när det kommer till massmarknad.

En intressant sak med Elon Musk är hans risktagande. Självklart är det så att han tar stora bets med hög risk, mer än vad någon annan vågar göra, särskilt samtidigt. Min analys är dock att han kan ta så hög risk för att han satsar på marknader och innovationer som definitivt kommer hända.

Att vi kommer ha privata rymdföretag som kommer flyga till Mars är inte en svår gissning, frågan är bara när och hur. Att vi kommer ha ett skifte till elbilar- och eldrivna transporter inom de närmsta 5-25 åren är mer eller mindre definitivt, särskilt i kombination med självkörande AIs. Frågan är bara när och hur. Att vi kommer gå över till alltmer solenergi som energikälla, samt decentralisera (och crowdsourca) produktionen av energi hos de enskilda hushållen är också inte raketforskning att komma fram till. Ej heller att det är smartare att ha solceller som takpannor istället för separata solceller ovanpå takpannorna.

Så även om Elon Musk tar oerhört mycket risk, så tar han bets på saker man nästan säkert vet kommer hända. Det är att hålla nere risken och det gör att han har större chans att lyckas.

True Customer Obsession

En av vår tids absoluta största ledare är utan tvekan Jeff Bezos, grundare och VD av Amazon. Hans ”Annual shareholder letter” varje år är alltid bra läsning. Ovanligt bra läsning i år, tycker jag. Rekommenderas.

True Customer Obsession
There are many ways to center a business. You can be competitor focused, you can be product focused, you can be technology focused, you can be business model focused, and there are more. But in my view, obsessive customer focus is by far the most protective of Day 1 vitality.

Why? There are many advantages to a customer-centric approach, but here’s the big one: customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples.

Staying in Day 1 requires you to experiment patiently, accept failures, plant seeds, protect saplings, and double down when you see customer delight. A customer-obsessed culture best creates the conditions where all of that can happen.