Fokusera på marknadsposition, inte marknadsandel

Relativt ofta möts man av begreppet marknadsandel. Problemet är att det är ganska trubbigt att se faktiska värdet i det, fördelen att det är ett enkelt att förstå och jämföra.

En marknadsandel har sällan särskilt mycket värde i sig om den inte innebär monopol (eller likartade situationer som oligopol) eller om den är strategisk t ex i form av runner-up till en sådan.

För de allra flesta bolag är marknadsandel bara en definitionsfråga kring marknaden. Marknadsposition är mycket mer intressant, eftersom den kan driva värdeutveckling.

Värdeutveckling kan ske på många sätt men det finns oftast bara två verkliga värdedrivare – högre intäkter (i form av t ex högre priser, mer försäljning), eller effektivitet och kostnadsfördelar (lägre inköpspriser, mindre säljkostnader). Det går även att ha värdeutveckling på mer strategiskt plan men det är mycket mer komplext och ofta många tillfälligheter inblandade.

Att öka sin marknadsandel genom t ex M&A kan vara värdedrivande. Särskilt om bolaget man köper har lägre värdering än man själv har. Det är dock sällan den nya marknadsandelen i sig självt som skapar det riktiga värdet, utan ett arbitrage på värderingarna.

Marknadsposition är en underskattad sak å sin sida. Är positionen så stark att t ex säljkostnaderna går ned för att kunderna har ens bolag top-of-mind, är det en faktiskt fördel i marknaden. Lyxen att kunna vara picky med kunder är ävek det direkt kopplat till marknadspositionen och nästan alltid en stark värdedrivare i form av hög prisacceptans och stort förtroende.

Varför är PR viktigt? Branding? Kundreferenser? Tydlig målgrupp/nisch? Produkt-eller tjänstekvalitet? Jo för det är sådant som bygger ens marknadsposition.

Stark marknadsposition handlar om att skapa sig en särställning som gör att man får fördelar i marknaden. Marknadsandel endast ett storleksmått, sällan med särskilt stort faktiskt värde.

Annonser

Breddning

I två av mina företag har vi samma utmaning och möjlighet just nu fast inom två helt olika erbjudanden. Vi har utmaningen i att göra vårt erbjudande bredare.

design-& webbyrån Grebban, som alltså är en konsultverksamhet, har vi historiskt haft den absoluta merparten av uppdragen att bygga och designa webbplatser. Våra kunder har velat ha en ny webbplats av olika slag (ehandel, företagswebb, kampanjwebb, webbtjänst, mobilapp). Klassisk webbyrå-verksamhet. Ibland har vi gjort identitet, branding, print, förpackningsdesign, fotografering, strategi, reklam men merparten av jobben har historiskt sett varit webb.

Det senaste året har vi dock växt mycket, från 3 till 7 personer, och det gör att vi mer än tidigare måste ha bättre koll på affären i bolaget. Vi mäter vilka kunder som är mest lönsamma, vilka projekt vi själva tycker vi har lyckats bäst med, vilka kunder som är nöjdast med mera. En av våra absolut största lärdomar på senare tid är hur viktigt det är att få kunderna att stanna kvar under en längre period, där vi får göra mer och mer. Att istället för att ”bara” göra en sajt t.ex. även få göra print, identitet och jobba kontinuerligt med kunden i bitar där de har behov av vår hjälp. Vilket vi även är väldigt bra på, har det visat sig, och vi har nu fantastiska case inom alla områden. Vi har blivit lika mycket designbyrå som webbyrå, kort och gott.

Så även om majoriteten av kunderna hittar till oss för att de vill ha en ny webbplats, så om vi även får göra andra saker utefter vägens gång så ökar vår marginal. Det skapar även bättre prisbild för kunden och i alla våra case hittills även högre kvalitet. Det senaste halvåret har detta varit en oerhört stor del av vår framgångsfaktor, att vi numera hjälper många av våra tidigare enbart webb-kunder med både fotografering, förpackningsdesign, print, identit/grafisk profil och så vidare.

Headler står vi inför samma utmaning fast inom en helt annan typ av verksamhet, ehandel. För fyra år sedan startade vi genom att välja en oerhört tydlig nisch – hörlurar. Sedan dess har vi lyckats etablera oss som en nischaktör med allt större djup i vårt segment (över 700 olika sorters hörlurar nu och det hoppas vi dubbla inom 6 mån). Det finns potential kvar här, t.ex. kan vi bli mycket större på hörlurar för gaming, men nischen ”hörlurar” har sina begränsningar långsiktigt.

För att kunna bli ännu större utan att sälja till andra länder, krävs att vi börjar sälja andra produkter förutom hörlurar. Vilket vi just nu börjat experimentera med- högtalare, mobilskal, wearables.

Båda företagen har alltså haft relativt nischade erbjudanden och har därigenom haft möjlighet att konkurrera trots många större konkurrenter. Vi har jobbat enligt ”Börja i en liten nisch och gör det riktigt bra”. I båda fallen är det tydligt att det är väldigt dålig marginal på att bara dra in nya kunder i vårt nischade erbjudande och att den blir betydligt bättre när vi lyckas sälja på de befintliga kunderna fler produkter eller tjänster. Både webbplatser eller hörlurar har lång köpcykel (även om det senare får allt kortare pga vi använder de markant mer nu än tidigare), så för att vara relevanta för kunderna mer kontinuerligt krävs fler produkter.

Utmaningen är nu att lyckas utöka respektive erbjudande så att det skapar mer värde för kunden än innan. Att erbjuda mer produkter eller tjänster som gör att första, ursprungliga erbjudandet och det nya blir mer attraktivt ihop än för sig.

Så vad innebär det i praktiken?

I Grebbans fall handlar det mycket om kvalitet. Om samma byrå gör både identitet, webb, foto och print så blir det bättre genomgående tråd designmässigt. Även mer effektivt, har vi gjort det ena går det snabbare att även göra det andra, än för andra, så det blir också en bättre prisbild. Vi går från att göra projekt till att jobba med ”kundkonton” där vi försöker jobba närmare våra kunder under lång tid. Bättre pris och kvalitet för kunden.

I Headlers fall handlar det om målgruppstänk i mångt och mycket. Vad vill de som köper hörlurar också ha? Kan vi bundla med musiktjänster eller bredda med träningsarmband, högtalare? Vad är det som skapar mest värde för kunden? Eller är det månne andra mobiltillbehör som skal, väskor?

Vilken breddning (eller bundling) blir en bättre affär för både säljare och köpare? Där är både utmaningen och möjligheten vi jobbar med både i Grebban och Headler just nu. So far, so good!

Rockstars vill inte gå igenom en krånglig rekryteringsprocess

Att rekrytera ett team i världsklass är en av de absolut viktigaste bitarna för att lyckas med sitt företag. Noggrannhet är A & 0, det är lätt att anställa någon ”man känner” som inte alls visar sig vara så duktig som det verkade. Det är lätt gjort, jag vet för jag har gjort det (och insett det alldeles för sent).

Ett annat misstag, tror jag, är att skapa på tok för krångliga rekryteringsprocesser. Detta händer oftast först när ett företag fått en viss storlek, HR-personal anställs och behovet av struktur skapas då det ska in många personer på kort tid.

Personligen skulle jag känna mig väldigt avtänd på ”Jättebra intervju! Vi skickar dig en uppgift som du får göra över helgen och sedan är det bara tre intervjuer, fyra referenskollar och två diskussionstillfällen för att gå igenom löneanspråk och villkor”. Efter att ha gjort karriär, känt sig som en rockstar, vet att många är intresserade av att anställa en… ja då är det inte självklart att ”göra en uppgift” eller ”test” känns så självklart. För att inte tala om alla intelligenstest, programmeringsuppgifter eller personlighetstest som numera börjar bli vanliga.

Missförstå mig rätt, jag tycker detta är en bra modell för obeprövade rekryteringar utan referenser eller tidigare kopplingar till någon i teamet. Eller för den delen, någon som ska anställas på hög executive-nivå och därmed innehar större riskfaktor.

Riktiga rockstars, de som redan vet vad de går för och som har bra referenser – de är inte helt sällan ganska avtända av en för krånglig rekryteringsprocess. Då krävs en väldigt spännande roll, eller så måste du vara ett oerhört intressant företag.

Precis som det är en risk att anställa fel person på grund av dålig koll, finns det en betydande risk att förlora rätt person på grund av kravet på koll.

Så mina råd är: skräm inte bort rockstars, låt inte HR styra för mycket över processen och våga ta chansningar. Vill du bygga ett team i världsklass, krävs att du även har en process därefter. Viktigast tror jag är att se alla rekryteringar som individuella och att man kan vara flexibel med processen beroende på situation.

Medgrundare


Mina medgrundare i Osom påväg till Mojangfest: Marcus, Christoffer, Markus & Björn.

En av de absolut viktigaste sakerna man gör som entreprenör är att välja sina medgrundare. Det finns många entreprenörer som startar själva och lyckas fantastiskt väl. Dan och Rikard är två grymma ehandelsentreprenörer som har gått från idé till verklighet på egen hand.

Personligen rekommenderar jag dock att alla att ha en eller flera medgrundare. Det är det absolut bästa beslutet jag tagit i hela mitt professionella liv, att starta ihop med Eric (Headler) och Björn, Marcus, Markus och Christoffer (Osom).

En tydlig insikt jag fått kring valet av medgrundare är att de måste komplettera, på riktigt. Det känns konstigt att starta med personer som har helt andra personligheter men det har varit absolut nödvändigt. Jag tror det handlar om att vara duktigare på att se sina svagheter än sina styrkor. Vilket i mitt fall till exempel varit struktur, ordning och reda. En tydlig svaghet hos mig som Eric kompletterar mig med i Headler och Björn i Osom.

Ofta börjar man arbeta ihop för att man kompletterar varandra kompetensmässigt, jag och Eric började till exempel att jobba ihop för att jag kunde SEO och Eric design. Det är en viktig grund att stå på. Du måste tycka att dina medgrundare är genuint duktiga, se upp till dem. Jag har dock lärt mig att det handlar om mer än kompetens. En extrovert person kan behöva kompletteras med en introvert, en analytisk med en energisk, en optimistisk med en pessimistisk. Finns det en stark visionär, är det bättre att ha någon som kompletterar den personen än en till visionär så det blir två som får kämpa mot varandra istället för framåt.

Det är svårt att se sådant initialt. Jag gillar Carls approach om att dejta de han anställer, det gör att man tar beslutet om man vill jobba ihop med en människa på personlighetsnivå innan man gör det på kompetensnivå.

Ett annat (viktigt) tips är att inte starta med nära vänner, vilket jag gjort vid ett par tillfällen med blandade resultat. Grunden i relationen ska vara professionell, inte privat. Även om man förhoppningsvis blir vänner på vägens gång. Det skapar inte helt sällan fler problem än möjligheter att starta ihop med en god vän. Jag önskar det vore annorlunda.

Välj medgrundare med omsorg men viktigare än det, se till att ha medgrundare. Det är alltid svårare att resa ensam.

B2B enterprise startups

För ett år sedan höll Gustav von Sydow från Burt ett fantastiskt bra föredrag på Startup Day där han förutspår att fler entreprenörer kommer förstå vilka möjligheter som finns i B2B enterprise-marknaden. Han pratar om ”Consumerized Enterprise” och hur han tror detta kommer bli hippt i startupvärlden (igen).

Bara några månader senare började det mycket riktigt röra på sig. I Silicon Valley har B2B startups blivit hetare än på länge, bland annat för att siffrorna talar sitt tydliga språk.

Även i Europa är B2B på tapeten. En av Skandinaviens mest högprofilerade entreprenörer (och numera affärsängel) Tomas Madsen-Mygdal pratade sig så sent som under HYBerlin sig varm om enterprise startups. Med företag som 23video, Podio och ezeep i portföljen har han varit en föregångare på området och även gjort en av få exits när han sålde Podio. I Sverige har vi Omnicloud, Roombler, Loadimpact och Revrise som rising stars.

Gustavs föredrag innehåller många guldkorn om varför. Sevärt. Läs även Alexia Tsotsis intervju ”Marc Andreessen on the future of enterprise”.

Lärdomar av att lansera webbtjänster med ”invite only beta”

På suveräna Hacker News hittade jag en artikel av ett startup som berättade att de fått 18 000 betaanvändare på fyra veckor genom att ha en strategi som gick ut på att maila bloggare och erbjuda de invites att dela ut på sin blogg. Även om artikeln i sig inte tyder på någon vidare form av duktigt strategitänk när det kommer till att bygga användarbas eller att kommunicera med bloggare från det här startupföretaget, så är den ändå beviset på att konceptet ”invite only beta” återigen visat sig fungera.

Jag har varit med om två stora betalanseringar med invite only beta. Första gången var förra våren, då vi lanserade vårt bloggsök på Twingly.com. Andra gången var nu bara för en månad sedan, då vi lanserade Twingly Channels.

Båda gångerna har vi bestämt oss för att ha invite only beta ganska sent, samt av ungefär samma skäl. Dels har vi båda gångerna börjat jobba med förhållandevis tunga tekniker som vi inte hunnit testa ordentligt, som vi inte riktigt vet hur de ska fungera när vi börjar släppa på användare.

En annan relaterad aspekt har även varit att vi båda gångerna lanserat i ett ganska tidigt stadie, vi har haft tusentals fler features och saker att fixa men valt att lansera en så nedskalad version som möjligt för att få ut tjänsten fortare. Tredje anledningen var en ren kommunikationsfördel, och det är väl egentligen den vi har gemensamt med artikeln jag länkar till ovan, det är mer intressant för stora teknikbloggar etc att skriva om oss om de kan dela ut invites.

Så vad är lärdomarna av detta?

Även om vi inte har haft någon Spotify-succé med våra invites, med ett trånande efter invites fortfarande 2,5 år efter att de började bjuda in folk till tjänsten, så har invite only-strategin ändå varit värdefull för Twingly.

Om man kikar på första lanseringen: Dels gav det vårt devteam lite lugn och ro att arbeta utan att vara oroliga för att tjänsten inte skulle klara av pressen första tiden, dels är betaanvändare som är inbjudna mer villiga att dela med sig av feedback än ”vanliga” användare när tjänsten väl är öppen. Dessutom fick vi hjälp med prestandatester. PR-mässigt var det också en succé, coverage på Techcrunch och en rad andra bloggar. Jag och Martin var på The Next Web under lanseringen och delade bland annat ut invites, vilket helt klart var en bra grej. Att inte bara pitcha, vare sig det handlar om personer man träffar på en konferens eller journalister, utan även ”ge” något (i det här fallet invites) är helt klart en fördel som är svårslagen. Kort och gott: trots att det låter helt  idiotiskt att behöva logga in för att komma åt en sökmotor, så är vi idag glada för att vi gjorde som vi gjorde.

Nu när vi lanserade Channels valde vi att ha stängd invite only beta av ungefär samma anledningar. Nu tillåter vi inte heller alla att skapa kanaler, utan man får ansöka om att starta en kanal, trots att man så att säga har invite till själva tjänsten. Vilket dels är för att vi inte hunnit skala upp inhämtningen av rss-feeds men även för att skapa den sociala gemenskapskänslan. Vi bestämde att alla inte skulle få starta kanaler långt före vi bestämde oss för att ha invite only beta. Det beslutet blev ganska naturligt när tekniken krånglade mer än vi förutspådde och när alla satte upp varsin kanal baserat på sitt opml feed i första interna pre-alphan och tyckte sin egen var bäst, och hängde bara där. Det var då vi insåg att en strategi där vi tvingar användare att hänga tillsammans i de kanaler som redan finns, kanske krävs för att ge den upplevelse vi önskar tillhandahålla.

I Channels är dock den viktigaste aspekten när det gäller invites ur ett kommunikations- och användarbasskapande perspektiv att varje kanalägare bjuder in nya användare till sin kanal. Alla de som får starta en kanal, får invites att dela ut så deras bloggläsare, vänner eller kontaknät inom det ämnet/intresset som kanalen handlar om också kan vara med och interagera i kanalen. Desto fler som får skapa en kanal, desto fler användare får vi. Detta är dock inte en strategi ur intet, vi vill inte att våra kanalägare ska lita på oss att vi skaffar subscribers och användare med samma intresse att diskutera med till deras kanal.

Antagligen är kanalägaren betydligt duktigare på att bjuda in folk med samma intresse baserat på bloggläsare, kontaktnät, twitterfollowers etc och det är det beteendet vi vill skapa – att de bjuder in folk. Det är ett beteende vi vill behålla även när vi inte kräver invite för att komma åt tjänsten. Och förhoppningsvis kommer det även kännas än mer relevant när kanalägaren kan lägga kanalen som en undersida på sin blogg, får större rättigheter att styra i kanalen och helt enkelt får ut ”mer” av att vara kanalägare. Fler incitament att bjuda in nya användare.

Så, för att sammanfatta. Jag tycker inte man ska ha stängd beta enbart som marknadsföringsmetod. Har man som vi och Spotify dock skalbarhets- och teknikfunderingar, samt en strategi som går ut på att släppa ut tjänster i ett tidigt stadium för att få feedback och respons, är det helt klart något att rekommendera. Och då är det väldigt effektivt att använda det som marknadsföringsmetod, PR-strategi mot bloggar, sociala medier och early adopters. Dessutom, som vi nu försöker göra med Channels, för att skapa ett användarbeteende. Där är det för tidigt att säga om vi lyckas eller inte.

Fördelar:

  • Enklare att få PR, speciellt i bloggvärlden
  • Mer och bättre feedback
  • PR-mässigt två lanseringar, en betalansering och en publik lansering
  • Lättare att få en tjänst att bli viral, eftersom man hellre delar något ”av värde” (inbjudan) än en vanlig nyhet
  • Trygghet i att kunna släppa på användare i samma takt som man skalar upp tekniken
  • Tacksamhet, varje gång någon blir inbjuden känner de tacksamhet istället för skeptisk nyfikenhet, vilket gör användare väldigt förlåtande och snälla i sin bedömning
  • Gillas av early adopters
  • Förlänger hypen
  • Är effektivt för att kunna släppa på användare så tidigt som möjligt, innan tjänsten egentligen kanske är en riktigt bra produkt

Nackdelar:

  • Traditionell press inte lika villiga att skriva om tjänsten inte är publik än
  • Det går inte att jobba med ”traditionella” marknadsföringsmetoder som SEO, Adwords, bannerannonsering, tv-reklam etc förrän man är publika (eller har en premiumversion som man vill nya användare ska registrera sig på som hos Spotify)
  • Man riskerar att tappa många potentiella användare genom att inte låta alla bli medlemmar direkt
  • På samma ämne men mer konkret, PR konverterar inte lika bra
  • Gillas inte av icke-early adopters

Personlig utveckling i jobb vs skola

Tyvärr mina kära gamla lärare. Jag har faktiskt lärt mig mer genom mitt jobb, mitt egna företag och mina egna projekt. Inte minst när det gäller språkkunskaper, historia och förmågan att kommunicera i olika former (föreläsa, t.ex.). Även om jag verkligen inte skulle velat missa skolan heller, den gav mycket annat (läs vänner och många roliga fester).

Att jag utvecklas mycket i mitt professionella liv har till stor del med att göra att jag jobbar med fantastiska människor, roliga saker och med vägledning av grymt kloka personer. Jag har det rentav betydligt bättre än de flesta andra, för att vara ärlig.

Fred Wilsons inlägg visar dock på en sak jag tycker passar in på mig. Så länge man jobbar i entreprenöriella miljöer och med människor som tycker det är positivt att man är ung, (oerfaren) och nyfiken är en akademisk utbildning inget självändamål i sig. Som Zoho kommenterade:

This was such a strong observation that first we stopped caring about where someone went to college, then we stopped caring about whether someone even got a degree, and finally, we took the ultimate step, and started hiring kids right of high school, and train them ourselves.

Självklart är det bra med akademisk utbildning, jag kan mycket väl se mig själv i skolbänken om ett par år igen, men i entreprenöriella miljöer är det inte en självklarhet. Att som Google endast anställa högutbildade kanske innebär att de missar väldigt kreativa människor?